Bài viết mới nhất
Khái niệm
Chiến lược trọng tâm là chiến lược mà theo đó, doanh nghiệp tập trung phục vụ nhu cầu của một phân đoạn thị trường nhất định. Chiến lược trọng tâm chủ yếu định hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc một mảng thị trường, nhằm tận dụng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ để cạnh tranh với các đối thủ có ưu thế.
Nội dung chiến lược
Chiến lược trọng tâm khác với hai chiến lược trên ở chỗ doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hàng hoặc phân đoạn thị trường nào đó. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tậptrung chủ nghiệp phục vụ thị trường hẹp, có thể đó là một vùng, một loại khách hàng hoặc một loại sản phẩm.
Như vậy, khi lựa chọn chiến lược này, trước tiên, doanh nghiệp phải xác định thị trường mục tiêu của mình là gì? Thị trường mục tiêu được phân theo khu vực địa lý, theo nhóm khách hàng hay theo dòng sản phẩm? Tiếp theo, doanh nghiệp xác định nguồn của lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp sẽ áp dụng là dựa vào chi phí thấp hay khác biệt hóa.
Doanh nghiệp tạo ra phân đoạn thị trường mục tiêu như thế nào? Có hai cách để tạo ra phân đoạn thị trường này: Quyết định thâm nhập vào thị trường ngách (thị trường còn bỏ ngỏ) tạo ra thị trường mục tiêu mới trên cơ sở cung cấp các sản phẩm/dịch vụ mới.
Một doanh nghiệp theo chiến lược trọng tâm có nhiều cơ hội để phát triển các hoạt động riêng của mình và cạnh tranh với các doanh nghiệp chi phí thấp và khác biệt hóa đang có xu hướng lớn hơn lên. Khi tập trung vào một đoạn thị trường hạn chế, doanh nghiệp có thể làm giảm bớt các sức ép từ đối thủ cạnh tranh, nhất là các đối thủ có tiềm năng lớn vì thị trường nhỏ vừa không hấp dẫn vừa không phải là mục tiêu đối với các doanh nghiệp lớn. Chiến lược trọng tâm tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp tìm cách lấp đầy khoảng trống nhu cầu cần thiết của khách hàng.
Một doanh nghiệp theo chiến lược trọng tâm có thể có nhiều cách để phát triển lợi thế cạnh tranh. Một khi đã chọn phân đoạn thị trường mục tiêu doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược này thông qua khác biệt hóa sản phẩm hoặc chi phí thấp. Việc khác biệt hóa sản phẩm có thể là cao hoặc thấp phụ thuộc việc doanh nghiệp nhấn mạnh đến việc theo đuổi chi phí thấp hay khác biệt hóa sản phẩm.
Ưu và nhược điểm của chiến lược
Chiến lược trọng tâm có ưu điểm giúp doanh nghiệp đạt được mức tỷ suất lợi nhuận cao hơn mức trung bình, tránh đối đầu với các đối thủ cạnh tranh hiện tại lớn trên thị trường, tạo ra sự trung thành của khách hàng trên phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp lựa chọn.
Bên cạnh ưu điểm đó, chiến lược có nhược điểm là khả năng giảm chi phí thấp do quy mô thị trường hẹp. Thêm vào đó, khi thị trường mục tiêu biến mất do sự thay đổi nhu cầu trên mảng thị trường đó thì hoạt động của doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng.
Từ khóa tìm kiếm nhiều: quản
trị chiến lược là gì, kế hoạch chiến lược
Ưu điểm của chiến lược
Cũng tương tự như đối với chiến lược chi phí thấp, khi tiến hành chiến lược đa dạng hóa, những ưu điểm đối với doanh nghiệp được xem xét trong khuôn khổ các lực lượng cạnh tranh trong ngành:
Đổi với những doanh nghiệp cạnh tranh hiện lại
Doanh nghiệp ít bị cạnh tranh bởi các đối thủ này do khách hàng trung thành với nhãn hiệu sản phẩm của doanh nghiệp khác biệt hóa và sản phẩm doanh nghiệp khó bị bắt chước.
Đối với khách hàng
Chiến lược khác biệt hóa giúp doanh nghiệp tạo ra lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của mình. Khi khách hàng đã quen sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp với những nghiệp tố đặc thù thi họ thường rất khó thay đổi chuyển sang sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp khác. Đây chính là nghiệp tố giúp doanh nghiệp đối phó với cạnh tranh. Khách hàng có xu hướng trung thành với những sản phẩm có đặc điểm khác biệt và mang lại giá trị cao cho họ. Khi mà khách hàng càng trung thành với nhãn hiệu thì họ càng ít bị tác động bởi các nghiệp tố về giá cả. Tức là sự nhạy cảm về giá trong trường hợp này giảm, do đó doanh nghiệp ít bị sức ép đòi giảm giá. Thêm vào đó, khách hàng còn bị phụ thuộc vào doanh nghiệp, người cung cấp sản phẩm đặc thù thỏa mãn nhu cầu của họ.
Đối với nhà cung cấp
Đối với chiến lược khác biệt hóa, để có được sản phẩm đặc thù đòi hỏi nghiệp tố đầu vào cũng phải ở một mức độ chất lượng cao nhất định và có thể giá cả đầu vào cũng cao khiến cho chi phí sản xuất của doanh nghiệp tăng lên. Tuy nhiên doanh nghiệp quan tâm tới việc sản phẩm được khách hàng chấp nhận với mức giá là bao nhiêu hơn là vấn đề về chi phí sản xuất. Với chiến lược này, doanh nghiệp có thể chấp nhận sự táng giá nguyên vật liệu đầu vào tốt hơn so với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp.
Đổi với các đối thủ tiềm ấn
Sự khác biệt hóa và lòng trung thành đối với nhãn hiệu sản phẩm là rào cản đối với các doanh nghiệp muốn gia nhập ngành. Các doanh nghiệp muốn cạnh tranh phải tạo ra thế mạnh riêng, sự khác biệt đặc trưng của mình, và điều này rất tốn kém, chi phí lớn.
Đối với sản phẩm thay thế:
Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế có thể sẽ nhẹ bớt vì phụ thuộc vào khả năng của các sản phẩm của các đối thủ thỏa mãn cùng những nhu cầu của khách hàng của hãng khác biệt hóa và khả năng phá vỡ lòng trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm của doanh nghiệp. Trong trường hợp xuất hiện sản phẩm thay thế, doanh nghiệp phải định giá sản phẩm sao cho mức giá vẫn được thị trường chấp nhận..
Những nhược điểm cơ bản của chiến lược:
Chiến lược này thường đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư lớn vìsự khác biệt hóa.
- Khả năng dễ bị bắt chước nhanh chóng bởi các đối thủ khác trong ngành. nhất là khi sự khác biệt hóa của sản phẩm xuất phát từ thiết kế và đặc điềm vật lý của sản phẩm. Khi bị bắt chước, lợi thế về khác biệt hóa của doanh nghiệp sẽ biến mất.
- Khi theo đuổi chiến lược, doanh nghiệp dễ đưa ra những sản phẩm với những đặc tính cao quá mức cần thiết dẫn đến tốn kém nhưng khách hàng không cần, không xem trọng hoặc không biết đến và không đánh giá cao.
Việc tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm, dịch vụ không cho phép doanh nghiệp xem nhẹ vấn đề chi phí. Phần chênh lệch giá phái lớn hơn chi phí bổ sung để tạo ra sự khác biệt về sản phẩm. Nếu không đảm bảo nguyên tắc đó, doanh nghiệp sẽ mất ưu thế cạnh tranh. Hơn nữa, khi doanh nghiệp đang tìm cách khác biệt hỏa sản phẩm thì cần hướng mục đích vào việc đạt mức chi phí tương đương hoặc gần tương đương với các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, cần phải giảm chi phí ở những phần nào không làm ảnh hưởng đến tính khác biệt của sản phẩm.
Đọc thêm tại:
Để tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thể tạo ra sự đặc thù cho sản phẩm, dịch vụ của mình theo hai hướng, hoặc làm tốt hơn và bán đắt hơn, hoặc làm đơn giản hơn và bán rẻ hơn. Trong trong trường hợp thứ nhất, doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm và dịch vụ của mình theo hướng hoàn thiện hơn, với chi phí cao hơn nhưng được bán với giá cao hơn mà vẫn được thị trường chấp nhận.
Trong trường hợp thứ hai, doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt theo hướng ngược lại, đơn giản hóa cung sản phẩm và dịch vụ, với chi phí thấp hơn và sử dụng mức giá thấp hơn để chinh phục thị trường. Trong cả hai trường hợp, doanh nghiệp đều có lợi khi tạo ra được một chênh lệch dương giữa chi phí và giá bán, tức là có lợi thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
Một doanh nghiệp theo đuổi chiên lược khác biệt hóa phải xác định cho mình nguồn của khác biệt hóa. Doanh nghiệp có thể tạo ra sự khác biệt về hình thức mẫu mã, bao bì, sản phẩm; chất lượng sản phẩm/dịch vụ; dịch vụ trong và sau khi bán; quảng cáo; uy tín, nhãn hiệu, thương hiệu sản phẩm; hệ thống phân phối, v.v… Có thể nói, nguồn của sự khác biệt hóa là vô tận đối với một doanh nghiệp. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng cần lưu ý với thời gian tồn tại hay tính lâu dài của các đặc điểm khác biệt hóa. Nếu sụ khác biệt hóa dựa trên các nguồn lực hữu hình như máy móc, công nghệ, tức là sự khác biệt sản phẩm xuất phát từ thiết kế, mẫu mã hay các đặc tính của sản phẩm thì thời gian tồn tại của chúng ngắn vì rất dễ bị bắt chước. Trong trường hợp này, doanh nghiệp phải tiến hành đăng ký bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ. Khi đó sản phẩm lại trở nên khó bắt chước hơn. Nếu sự khác biệt hóa xuất phát từ các nguồn lực vô hình như bí quyết, dịch vụ, con người, chất lượng, uy tín, danh tiếng thì thời gian tồn tại lâu hơn do đối thủ cạnh tranh rât khó bắt chước các đặc điểm này.
Trên cơ sở xác định nguồn tạo ra sự khác biệt, doanh nghiệp tiến hành các hoạt động để tạo ra sự khác biệt đó. Sử dụng chuỗi giá trị cho phép doanh nghiệp gắn kết các hoạt động cần thiết để tạo ra giá trị cho khách hàng trong khi triển khai chiến lược cạnh tranh của mình. Ví dụ, tại hoạt động cung ứng đầu vào, doanh nghiệp có thể tổ chức vận chuyển, bảo quản nguyên vật liệu cẩn thận để giảm tỷ lệ tổn thất và đảm bảo, nâng cao chất lượng sản phẩm. Trong khâu sản xuất, doanh nghiệp có thể đáp ứng nhanh những yêu cầu đặc thù của khách hàng cũng là một cách để tạo ra sự khác biệt. Có những doanh nghiệp, nếu xét về chất lượng và mẫu mã sản phẩm thì không có sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh, tuy nhiên doanh nghiệp tổ chức tốt quy trình đặt hàng, thủ tục giao nhận chính xác, thuận tiện và chính sự khác biệt trong hoạt động cung ứng đầu ra này cũng là một nghiệp tố tạo ra sự khác biệt. Có thể nói, bất cứ hoạt động nào trong chuỗi giá trị cũng có thể trở thành nguồn tạo ra sự khác biệt cho doanh nghiệp để thu hút khách hàng.
Từ khóa tìm kiếm nhiều: quan
tri chien luoc la gi, mục tiêu chiến lược
Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm và dịch vụ cung cấp, được thị trường chấp nhận và đánh giá cao. Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ.
Khi một doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không thể có, họ có thể đặt mức giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành. Khả năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao (chứ không phải bằng giảm chi phí như người dẫn đầu về chi phí) cho doanh nghiệp biệt hóa sản phẩm hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và có thể thu được lợi nhuận cao hơn mức trung bình. Khách hàng có thể trả giá cao hơn so với các sản phẩm thông thường vì họ chấp nhận chất lượng sản phẩm đã được khác biệt hỏa tương ứng với chênh lệch giá đó.
Doanh nghiệp thực hiện khác biệt hóa có thể quyết định hoạt động trên phạm vi thị trường rộng, nhưng cũng có thể chi lựa chọn phục vụ một số mảng thị trường mà ở đó có lợi thế khác biệt hóa đặc biệt. Khi quyết định theo đuổi khả năng riêng biệt nào, doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm cầntập trung vào công việc tổ chức và cung cấp các nguồn tạo ra lợi thế khác biệt hóa cho sản phẩm của mình.
Ưu điểm
Ưu điểm tổng quát của chiến lược chi phí thấp này là giảm được áp lực của cả năm lực lượng canh tranh trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter. Doanh nghiệp cạnh tranh tốt và thậm chí có thể gây áp lực về giá đối với các đối thủ canh tranh hiện tại ngành nhờ lợi thế chi phí thấp.
Doanh nghiệp chịu áp lực thấp hơn từ phía khách hàng, tạo ra áp lực đối với nhà cung cấp về giá, điều kiện thanh toán, giao hàng bởi quy mô đơn hàng lớn, tạo ra được rào cản ngăn chặn sự gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn nhờ vào lợi thế kinh tế theo quy mô. Cuối cùng, doanh nghiệp có thể đối phó linh hoạt với những sản phẩm thay thế bàng cách giảm giá sản phẩm, giữ chân khách hàng, do đó giữ được thị phần.
Nhược điểm
Bên cạnh những ưu điểm trên, chiến lược này cũng tồn tại những : nhược điểm nhất định. Thứ nhất, đòi hỏi phải đầu tư lớn khi doanh nghiệp ; tìm cách khai thác hiệu ứng kinh nghiệm. Thứ hai, để tận dụng được lợi thế ; kinh tể theo quy mô, doanh nghiệp cần phải sản xuất hàng loạt, mà một nội dung quan trọng của sản xuất hàng loạt là phải chuẩn hóa quy trình, chuẩn hóa sản phẩm. Khái niệm chuẩn hóa thường đi kèm với sự kém linh hoạt, ; cứng nhắc trong khi nhu cầu lại là một biến động. Do đó nhược điểm thứ hai là dây chuyền sản xuất kém linh hoạt trước nhu cầu thị trường thay đổi, do phải chuẩn hóa sản phẩm và quy trình sản xuất. Ngoài ra, chiến lược này còn dễ gây ra cuộc chiến về giá cả khi có nhiều doanh nghiệp trong ngành cùng theo đuổi chiến lược này.
Để tiết kiệm chi phí, các doanh nghiệp có thể khai thác hiệu ứng kinh nghiệm và cả các nghiệp tố ngoài đường cong kinh nghiệm.
Khai thác hiệu ứng kinh nghiệm
Doanh nghiệp sẽ cố gắng tăng quy mô sản xuất để khai thác đường cong kinh nghiệm và cố gắng nhanh chóng trượt xuống đoạn dưới của đường cong kinh nghiệm càng nhanh càng tốt.
Tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng, dù ở điểm thấp nhất trên đường cong kinh nghiệm, công ty cũng chưa thể tự thỏa mãn vì ba lý do sau:
Thứ nhất, những ảnh hưởng của học hỏi hay lợi thế theo quy mô sẽ không tồn tại mãi, do đỏ đường cong kinh nghiệm cũng sẽ tồn tại điểm tới hạn. Do vậy việc giảm thêm chi phí sẽ khó mà đạt được.
Thứ hai, lợi thế chi phí đạt được từ những ảnh hưởng kinh nghiệm có thể trở nên lỗi thời do sự phát triển côngnghệ mới.
Thứ ha, sản lượng lớn không phải luôn luôn giúp doanh nghiệp có được lợi thế về chi phí. Một số công nghệ sản xuất có chi phí khác nhau, sử dụng công nghệ phù hợp có thể giúp doanh nghiệp có chi phí sản xuất thấp.
Khai thác phương thức tiết kiệm chi phí ngoài hiệu ứng kinh nghiệm
Ngoài việc khai thác quy mô lớn để có dược chi phí thấp, doanh nghiệp có thế khai thác các nghiệp tố khác đó giảm thiếu chi phí như đổi mới dây chuyền công nghệ, sử dụng công nghệ tiên liến hiện đại; chuyển cơ sở sản xuất tới nơi có nguồn lao động rẻ, gần nguồn nguyên liệu; tăng hiệu quá quản lý nguyên vật liệu; đổi mới quy trình sản xuất, đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
Doanh nghiệp thực hiện chiến lược chi phí thấp này có hai lợi thế cơ bản.
Thứ nhất, vì chi phí thấp hơn nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình mà vẫn thu được mức lợi nhuận bằng của các đối thủ, có nghĩa là doanh nghiệp có cơ hội tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong việc chinh phục thị trường. Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt các giá trị tương tự cho các sản phẩm của minh thì doanh nghiệp có thể thu được lợi nhuận cao hơn vì chi phí của nó thấp hơn.
Thứ hai, nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh bằng giá thì doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí sẽ có khả năng đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác vì chi phí thấp hơn của mình. Các biện pháp cho phép doanh nghiệp đạt được lợi thế về chi phí thay đổi theo từng ngành và cơ cấu ngành. Đó có thể là lợi thế bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn, độc quyền công nghệ, ưu đãi về nguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ, quy trình kỳ thuật.
Chiến lược chi phí thấp thường được các doanh nghiệp sử dụng trong các trường hợp sau:
- Áp lực cạnh tranh về giá là quan trọng trong ngành kinh doanh. Nếu hầu hết các doanh nghiệp trong ngành đều sử dụng công cụ giá để cạnh tranh thì chỉ có doanh nghiệp nào có chi phí thấp nhất mới có khả năng cạnh tranh mạnh nhất. Do đó chiến lược cạnh tranh phù hợp nhất lúc này là chi phí thấp.
- Sản phẩm của ngành là sản phẩm thông dụng, có ít khả năng tạo ra sản phẩm khác biệt có giá trị cho khách hàng. Những sản phẩmthông dụngcó đặc điểm thường, là để thỏa mãn những nhu cầu mang tính cốt lõi ví dụ như bàn chải đánh răng, bột giặt. bóng đèn điện… dùng để thỏa mãn những nhu cầu mang tích cốt lõi như để làm sạch răng, quần áo, chiếu sáng, chúng có ít cách để tạo ra sự khác biệt. Nếu có thì cũng không đáng kể, ví dụ như các doanh nghiệp cố gắng tung ra những sản phẩm có tính mới lạ như thêm vào màu sắc cho đầu bàn chải, thêm phần massage cho lưỡi, cho lợi… nhưng cuối cùng vấn đề người mua quan tâm nhất vẫn là bàn chải làm sao phải mềm. Tương tự đối với bột giặt thì tính năng giặt sạch các vết bấn là quan trọng, bóng đèn điện thì phải sáng và tiết kiệm điện. Trong trường hợp có ít cách tạo ra giá trị mới lạ cho khách hàng thì chỉ còn cách nhà cung cấp cố gắng làm sao giảm chi phí, và phần tiết kiệm chi phí đó sẽ chuyển vào giá cho khách hàng, cho phép khách hàng mua sản phẩm với giá thấp hơn.
- Trường hợp đa số khách hàng có nhu cầu giống nhau. Việc doanh nghiệp sản xuất cái gì đều theo định hướng nhu cầu khách hàng. Khi nhu cầu giống nhau thì sản phẩm của doanh nghiệp sẽ tiến tới đồng loạt không có gì khác nhau, hay nói cách khác, nó được tiêu chuẩn hóa để thỏa mãn những nhu cầu giống nhau. Khi đó sự phân biệt giữa các sản phẩm chỉ dựa trên nghiệp tố giá cả, mà cạnh tranh bằng giá lại quyết định bởi chi phí.
- Đối với khách hàng, chi phí chuyển đổi người bán thấp. Khi chi phí chuyển đổi người bán thấp thì khách hàng sẽ dễ dàng chuyển sang mua sản phẩm của doanh nghiệp khác. Và cách tốt nhất để giữ chân khách hàng lúc này là giảm giá. Để giảm được giá sản phẩm, chiến lược chi phí thấp lúc này phát huy hiệu quả của mình.
- Khách hàng có quy mô lớn và có quyền lực đàm phán mạnh. Trong trường hợp này, nếu họ đòi hỏi giá thấp thì việc doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp sẽ thỏa mãn tốt hơn.
Có hai phương thức cơ bản để tiết kiệm chi phí đó là: Khai thác hiệu ứng kinh nghiệm và các phương thức tiết kiệm chi phí ngoài hiệu ứng kinh nghiệm. Trước khi đi vào tìm hiểu các phương thức cụ thểchúng ta cùng tìm hiểu về hiệu ứng kinh nghiệm.
Khi quan sát ngành sản xuất máy bay, người ta đã phát hiện ra rằng mỗi lần số lượng máy bay sản xuất ra được tích lũy lại lớn gấp đôi thì chi phí đơn vị giảm xuống còn 80% của mức ban đầu. Như vậy chiếc máy bay thứ 4 chi phí chỉ bằng 80% chi phí sản xuất của chiếc thứ 2, cứ như vậy chiếc thứ 8 chi phí chỉ bằng 80% của chiếc thứ 4, v.v. Vẽ đồ thị biểu diễn mối quan hệ giữa chi phí chế tạo một đơn vị sản phẩm và sản lượng tích lũy, người ta thu được một đường cong. Và đường cong này gọi là đường congkinh nghiệm (experience curve). Các điểm nằm trên đường cong này chỉ ra rằng chi phí để tạo ra một đơn vị sản phẩm giảm một lượng nào đó mỗi sản lượng tích lũy lớn gấp đôi.
Hiệu ứng kinh nghiệm là hiệu ứng có được khi sản lượng tích lũy của doanh nghiệp đạt tới điểm nằm trên đường cong kinh nghiệm. Điểm B trên hình vẽ là điểm doanh nghiệp đạt được hiệu ứng đường cong kinh nghiệm khi chi phí trên một đơnvị thấp hơn tại điểm A do sản lượng tích lũy tăng gấp đôi. Câu hỏi đặt ra là dựa trên cơ sở nào mà doanh nghiệp lại đạt tới được điểm trên đường cong kinh nghiệm, hay nói cách khác, tại sao khi tăng số lượng sản phẩm tích lũy, chi phí của doanh nghiệp lại có thể giảm được. Cơ sở cho việc hình thành đường cong kinh nghiệm chính là lợi thế kinh tế theo quy mô và hiệu ứng học hỏi.
Lợi thế kinh tế theo quy mô là chi phí của một đơn vị sản phẩm hay dịch vụ sản xuất ra giảm đi khi quy mô sản lượng tăng lên. Nguồn gốc củalợi thế kinh tế theo quy mô là khả năng dàn trải chi phí cố định cho một khối lượng sản phẩm được sản xuất ra lớn hơn. Chi phí cố định bao gồm chi phí máy móc, thiết bị, nhà xưởng, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, quảng cáo. Nhiều doanh nghiệp khai thác được lợi thế kinh tế theo quy mô đã giảm được chi phí sản xuất sản phẩm. Nhưng những tiết kiệm này cũng không thể kéo dài mãi được. Thực tế, hầu hết các chuyên gia đều đồng ý rằng sau khi quy mô hiệu quả tối thiểu của đầu ra đã đạt được thì phần chi phí tiết kiệm được nhờ lợi thế về quy mô tăng thêm là rất nhỏ. Quy mô hiệu quả tối thiểu là quy mô tối thiểu cần thiết mà nhà máy cần có để đạt được lợi thế kinh tế ở mức cao nhất. Với mức sản lượng lớn hơn mức quy mô hiệu quả tối thiểu thì việc giảm thêm chi phí là điều khó đạt được. Lúc này ngoài tiết kiệm nhờ vào quy mô, công ty còn có thể nhờ vào hiệu ứng học hỏi.
Hiệu ứng học hỏi là việc giảm chi phí nhờ vào học hỏi và tích lũy kiến thức, kinh nghiệm thông qua công việc. Như vậy, nhờ việc thực hiện lặp đi lặp lại nhiều lần một công việc theo thời gian, người lao động sẽ học được cách làm thế nào để thực hiện tốt nhất nhiệm vụ của mình. Nói cách khác, năng suất lao động tăng và chi phí cho một đơn vị sản phẩm giảm khi các cá nhân học được cách để thực hiện một công việc cụ thể có hiệu quả nhất. Tương tự như vậy, nhà quản lý cũng học được cách làm thế nào để điều hành tốt nhất các hoạt động của công ty. Do đó các chi phí sản xuất sẽ giảm xuống khi có sự tăng lên về năng suất lao động và hiệu quả quản lý. Song cũng giống như lợi thế kinh tế theo quy mô, ảnh hưởng của học hỏi chỉ quan trọng trong giai đoạn đầu của một quá trình mới và dừng lại sau 2-3 năm. Nếu như lợi thế kinh tế theo quy mô chi xét tới việc giảm chi phí với một số lượng sản phẩm tăng lên nhất định tại một thời điểm mà không xét tới tính lịch sử của tiến trình tăng số lượng sản phẩm sản xuất, còn hiệu ứng học hỏi thì lại tập trung tới nghiệp tố thời gian. Để chỉ ra được việc giảm chi phí vừa là cả một quá trình học hỏi, vừa là việc tích lũy về mặt số lượng, người ta đưa ra khái niệm đường cong kinh nghiệm như đã đề cập ở trên.
Đọc thêm tại:
- http://giaotrinhquantrichienluoc.blogspot.com/
- http://giaotrinhquantrichienluoc.blogspot.com/2015/04/quan-tri-chien-luoc-la-gi.html
- http://giaotrinhquantrichienluoc.blogspot.com/2015/07/chien-luoc-canh-tranh-khai-niem-cua.html
Giới thiệu về chiến lược cạnh tranh
Hai cơ sở rất quan trọng của việc lựa chọn và xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp là nguồn của lợi thế cạnh tranh và phạm vi thị trường mục tiêu. Kết hợp nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh với phạm vi thị trường mục tiêu cho ta có cái nhìn khái quát về các chiến lược cạnh tranh tổng quát của doanh nghiệp.
Nếu xác định doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường tổng thể dựa trên cơ sở hạ thấp chi phí thì doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp. Cũng trên thị trường lớn ấy, nếu doanh nghiệp lựa chọn nguồn tạo ra lợi thế là sự khác biệt thì tương ứng với nó là chiến lược khác biệt hóa. Nếu chọn thị trường cạnh tranh là một phân đoạn nhỏ thì ta gọi chung là chiếnlược trọng tâm. Chiến lược trọng tâm chia ra làm hai loại là trọng tâm dựa trên chi phí thấp và trọng tâm dựa trên khác biệt hóa. Cả hai chiến lược trên đầy được gọi là chiến lược cạnh tranh tổng quát. Gọi là tổng quát vì tất cả các doanh nghiệp ở mọi ngành đều có thể sử dụng, không kể là ngành sản xuất, dịch vụ hay các tổ chức phi lợi nhuận.
Khái niệm chiến lược chi phí thấp
Chiến lược chi phí thấp là chiến lược mà doanh nghiệp tập trung toàn bộ nỗ lực đề giảm chi phí. Mục đích của chiến lược chi phí thấp là đạt được lợi thế về chi phí so với đối thủ nhằm đặt mức giá thấp và chiếm lĩnh thị phần hoặc tìm kiếm lợi nhuận cao hơn khi bán với giá thị trường.
Theo đuổi chiến lược chi phí thấp đồng nghĩa với việc:
- Doanh nghiệp bỏ qua nhũng phân đoạn thị trường nhỏ hẹp mà hướng tới thị trường tổng thể. Chỉ có thị trường tổng thể, với lượng cầu đủ lớn tương ứng với cung của doanh nghiệp đủ lớn thì mới giảm được chi phí, ngược lại nếu đáp ứng các nhu cầu khác nhau trên các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém.
- Doanh nghiệp muốn trớ thành người dẫn đầu về thị phần.
- Phát triển những năng lực riêng biệt mà những năng lực này cho phép công ty tăng hiệu quả và giảm chi phí.
Từ khóa tìm kiếm nhiều:
vai
trò của chiến lược kinh doanh, tầm nhìn chiến lược
Sự thành công của một doanh nghiệp được thể hiện một cách rõ nét nhất thông qua vị trí mà nó chiếm giữ được trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh. Nếu như doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao về mặt tài chính, vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh thì đó là do doanh nghiệp biết sử dụng hợp lý những nguồn lực, năng lực mà nó tích lũy được vào các lĩnh vực hoạt động đã chọn. Để có thể duy trì các kết quả đạt được trong dài hạn, phát triển doanh nghiệp một cách hợp lý nhất đòi hỏi doanh nghiệp phải có trong tay nghiệp tố quyết định đó được gọi là lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh được xây dựng từ những đặc trưng của bối cảnh cạnh tranh và nằm ngay trong cách thức phân bổ nguồn lực riêng có của doanh nghiệp.
Theo Micheal Porter, lợi thế cạnh tranh có thể được xây dựng theo hai cách chủ nghiệp
Cách thứ nhất là làm giống như đối thủ cạnh tranh
Nhưng rẻ hơn, tức là với chi phí thấp hơn. Trong trường hợp này, doanh nghiệp sẽ có một nghiệp tố quyết định là lợi thế về chi phí so với đối thủ cạnh tranh. Khi doanh nghiệp đã kiểm soát được chi phí thì nó sẽ có một công cụ cạnh tranh rất hiệu quả đó là giá cả, công cụ này cho phép doanh nghiệp hoặc tăng lợi nhuận của mình, hoặc chiếm lĩnh thị phần của các đối thủ cạnh tranh.
Cách thứ hai là làm khác đối thủ cạnh tranh
Cũng theo Michael Porter, doanh nghiệp có thể nhắm hai mục tiêu thị trường. Hoặc là doanh nghiệp nhằm vào toàn bộ thị trường và chấp nhận đối đầu với các đối thủ cạnh tranh, trong trường hợp này mục tiêu của doanh nghiệp là sẽ trở thành người dẫn đầu thị trường (leader). Hoặc là doanh nghiệp lựa chọn chỉ nhằm vào một phân đoạn thị trường đặc biệt, với chủ đích tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh mạnh và tham vọng kiểm soát phân đoạn này.
Như vậy, theo Michael Porter thì để đương đầu với cạnh tranh, doanh nghiệp có thế lựa chọn ba kiểu chiến lược tổng quát sau đây: chiến lược chi phí thấp (cost leadership), chiến lược khác biệt hóa (differentiation) và chiến lược trọng tâm (focus). Ba kiểu chiến lược này xuất phát từ mục tiêu kiểm soát thị trường của doanh nghiệp cũng như mong muốn kiểm soát lợi thế cạnh tranh.
Một doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh (competitive advantages) khi khả năng sinh lợi của nó lớn hơn mức trung bình của các công ty khác trong ngành. Mục đích cơ bản của chiến lược là nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Vì vậy, các cấp chiến lược – chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp : các đơn vị kinh doanh, cấp chức năng hay chiến lược quốc tế – cũng đều nhằmtạo ra lợi thế cạnh tranh. Nhưng để có được lợi thế cạnh tranh, tức là khả năng sinh lợi cao hơn mức trung bình của ngành, thì doanh nghiệp phải có được các năng lực riêng biệt của mình.
Năng lực riêng biệt của doanh nghiệp là sức mạnh riêng có cho phép doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ hoặc đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, do đó đạt được lợi thế cạnh tranh. Để có nănglực riêng biệt, doanh nghiệp cán có hai nghiệp tố cấu thành là: nguồn lực và năng lực.
Nguồn lực là những tài sàn cụ thể của doanh nghiệp, có vai trò trong việc tạo ra lợi thế chi phíhoặc lợi thế khác biệt mà các đối thủ khác cũng có thể dễ dàng giành được. Các nguồn lực này bao gồm các nguồn lực như tài chính, công nghệ, nhân lực… Còn năng lực là khả năng sử dụng một cách hiệu quả các nguồn lực ấy. Khả năng này gắn liền với quá trình hoạt dộng củadoanh nghiệp, nó không phải là những thứ hiện hữu và do đó không phải dễ dàng gì mà các đối thủ có thể bắt chước được. Nhưng không phải bất kỳ doanh nghiệp nào cứ có nguồn lực và năng lực là cũng có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh. Nó chỉ là điều kiện cần còn điều kiện đủ là nguồn lực và năng lực ấy kết hợp với nhau tạo ra năng lực riêng biệt. Năng lực riêng biệt cũng còn có thể hiểu một cách tổng quát là khả năng sáng tạo, đổi mới, hiệu quả, chất lượng và được khách hàng đón nhận, qua đótạo ra được lợi thế chi phí hoặc khác biệt. Để cho dễ hiểu, ta tóm tắt quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Ví dụ khi một doanh nghiệp có các tiềm lực tài chính, cơ sở sản xuất nhờ xưởng lớn. vị trí gần nguồn nguyên liệu đầu vào thuận lợi… kết hợp với khá năng sản xuất hàng loạt với khối lượng lớn sản phẩm, kỳ năng marketing và bán hàng chuyên nghiệp, mối quan hệ đối tác chiến lược với nhiềunhu cung cấp đã tạo ra năng lực khác biệt của họ so với các đối thủ khác, đólà năng lực sản xuất với chi phí thấp. Đồng thời với chiến lược chi phí thấp, các nguồn lực và năng lực đó cũng liên tục được xây dựng và củng cố. Trên cơ sở đó doanh nghiệp có lợi thế cao về chi phí sẽ tăng tính cạnh tranh về giá. Tuy nhiên, một số doanh nghiệp khác lại có thể tập trung vào lĩnh vực nghiên cứu, xây dựng thế mạnh về công nghệ nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng các sản phẩm độc đáo về thiết kế và vượt trội về chất lượng ví dụ như Apple; hay một số khác lại tập trung vào lĩnh vực tiếp thị và bán hàng, cung cấp dịch vụ hậu mãi với chất lượng tốt. Như vậy, mỗi doanh nghiệp với các nguồn lực và khả năng sử dụng các nguồn lực riêng của mình sẽ tự tạo ra các năng lực riêng biệt giúp doanh nghiệp tạo dựng lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác trên thị trường.
Từ khóa tìm kiếm nhiều: quản
trị chiến lược là gì, kế hoạch chiến lược
So với các quốc gia phong kiến Tây Âu, nhà nước phong kiến Việt Nam thiết lập và tồn tại trên chế độ sở hữu không thuần nhât: sở hữu công và sở hữu tư nhân.
Sở hữu công là chế độ sở hữu giữ vai trò chủ đạo và thê hiện dưới 2 hình thức: Sở hữu nhà nước và sở hữu làng xã.Sở hữu nhà nước:
Quyền sở hữu nhà nước về ruộng đất không được khẳng định trực tiếp trong các văn bản pháp luật. Từ thê kỉ X với sự xuất hiện chế độ trung ương tập quyền, các nhà nước thế kỉ X đã mặc định quyền sở hữu tối cao về ruộng đất thuộc nhà nước: Quyền sở hữu nhà nước về ruộng đất dần trở thành tập quán chính trị bền vững được pháp luật các triều đại bảo vệ. Khăng định quyền sở hữu tối cao, nhà nước giữ lại 1 bộ phận ruộng đất trực tiếp quản lí, sử dụng phần còn lại đã trao quyền quản lí sử dụng cho các chủ thể khác. Đây chính là cơ sở hình thành chế độ sở hữu ruộng đất đa hình thức (sở hữu chồng – sở hữu kép).
Ruộng đất do nhà nước trực tiếp quản lí và sử dụng không lớn bao gồm: Tịch điền, ruộng sơn lăng, ruộng phong cấp, ruộng quốc khố, đồn điền, đất hoang… Dù trên danh nghĩa hay là sở hữu thực tế, quyền sở hữu nhà nước về ruộng đất đều là quyền sở hữu tối cao với đầy đủ 3 quyền năng.
Sở hữu làng xã (công điền, quan điền):
Vừa là tàn dư của công xã nông thôn vừa là kết quả của quá trình phong kiến hoá vềruộng đất nên sở hữu làng xã là sở hữu kép (danh nghĩa thuộc sở hữu nhà nước nhưng thực tế lại thuộc sở hữu làng xã). Sự tồn tại của ruộng đất làng xã không những giúp nhà nước thực hiện được chính sách đoàn kết dân tộc, duy trì, phát huy được truyền thống tự trị, tự quản làng xã mà còn đảm bảo được nguồn thu tô, thuế, lao dịch, binh dịch.
Do vai trò quan trọng của ruộng đất làng xã, các triều đại phong kiến đều ban hành chính sách ruộng đất nhằm quản lí và bảo vệ hình thức sở hữu này. Nếu từ thế kỉ X đến thế kỉ XIV nhà nước cho phép làng xã tự phân chia ruộng đất theo tập quán thì từ thế kỉ XV đến thế kỉ XIX, làng xã buộc phải phân chia ruộng đất theo chính sách quân điền do nhà nước ban hành. Để bảo vệ ruộng đất công, ngoài việc nghiêm cấm hành vi bán ruộng đất khẩu phần (quân điền) của cư dân làng xã, nhà nước còn sẵn sàng can thiệp tới mức thô bạo khi ruộng đất công bị thu hẹp mà các biện pháp cải cách điền địa của Hồ Quý Ly và Minh Mạng là minh chứng cụ thể. Sự quyết liệt trong việc bảo vệ ruộng đất công của các triều đại phong kiến khiến ruộng đất công luôn là bộ phận ruộng đất giữ vai trò chủ đạo, tới giữa thế kỉ XIX ruộng đất công làng xã vẫn chiếm trên 50% diện tích đất canh tác.
Đọc thêm tại:
- http://giaotrinhquantrichienluoc.blogspot.com/
- http://giaotrinhquantrichienluoc.blogspot.com/2015/04/quan-tri-chien-luoc-la-gi.html
- http://giaotrinhquantrichienluoc.blogspot.com/2015/07/phuong-phap-phan-tich-swot.html
Phương pháp phân tích SWOT được áp dụng rộng rãi trên toàn cầu, và được coi là phương pháp chuẩn mực, là cơ sở để xây dựng chiến lược và đề xuất các giải pháp cải tiến hoạt động cho các doanh nghiệp. Trên thực tế, phương pháp phân tích SWOT cũng có những hạn chế nhất định:
- Phân tích SWOT chỉ mới đưa ra những phác họa có tính gợi ý về các chiến lược của doanh nghiệp hay còn gọi là các phương án khả thi có thể lựa chọn, chứ chưa đưa ra được các chiến lược cuối cùng cho doanh nghiệp.
- Phân tích SWOT, đặc biệt là phần kết hợp các nghiệp tố bên trong với các nghiệp tố bên ngoài để hình thành chiến lược, vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, đòi hỏi nhà quản trị chiến lược phải có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và khả năng phán đoán tốt thì mới có thể đưa ra những kết hợp đúng đắn, khoa học.
- Trong một số trường họp để hoạch định chiến lược mà chỉ sử dụng đơn nhất ma trận SWOT thì chưa đủ, mà cần sử dụng thêm một số công cụ phân tích khác để có cơ sở hoạch định chiến lược chắc chắn hơn.
Trong quá trình phân tích SWOT, doanh nghiệp phải lưu ý rằng các cơ hội và nguy cơ đe dọa từ phía thị trường là khác nhau nhưng khi một cơ hội bị bỏ qua thì nó có thể trở thành nguy cơ đe dọa đối với doanh nghiệp, nhất là khi đối thủ cạnh tranh đã nắm bắt và khai thác tốt cơ hội đó. Ngược lại, nguy cơ cũng có thể chuyển thành cơ hội nếu doanh nghiệp có cách thức kiêm soát tốt và phát huy nó. Đối với những nguy cơ mà doanh nghiệpkhông thể kiểm soát được thì người lãnh đạo phải sẵn sàng đương đầu với nó và chuẩn bị sẵn những phương án hoạt động cho doanh nghiệp mình.
Trong quá trình phân tích môi trường, có thể doanh nghiệp sẽ thấy có rất nhiều những cơ hội và nguy cơ, những điểm mạnh và điểm yếu xuất hiện. Tuy nhiên doanh nghiệp cần chú ý vào những nghiệp tố then chốt, chủ nghiệp để có những phản ứng chiến lược phù hợp, không nên dàn trải hoạt động vào tất cả những cơ hội và nguy cơ sẽ làm phân tán hoạt động. Các định hướng chiến lược đề xuất cũng cần phải có sự linh hoạt, dự phòng để có thể có sự điều chỉnh kịp thời khi môi trường kinh doanh có sự biến động.
Đọc thêm tại: http://giaotrinhquantrichienluoc.blogspot.com/2015/07/cac-nhom-chien-luoc-co-hinh-thanh.html
Từ khóa tìm kiếm nhiều: quan
tri chien luoc la gi, mục tiêu chiến lược
Trên cơ sở phân tích các nghiệp tố trong ma trận, căn cứ vào mục tiêu – phương hướng phát triển kinh doanh và các phương tiện sẵn có, doanh 1 nghiệp có thể thiết lập các kết hợp về nguyên tắc có bốn loại kết hợp giúp các nhà quản trị hình thành bốn nhóm chiến lược sau:
- Các chiến lược so nhằm phát huy những điểm mạnh bên trong để khai thác những cơ hội bên ngoài. Thông thường, khi doanh nghiệp có những điểm mạnh nổi bật và cơ hội thị trường mở ra thì doanh nghiệp sẽ có các định hướng phát triển, mở rộng hoạt động kinh doanh.
- Các chiến lược WO nhằm khắc phục những điểm nghiệp bên trong để nắm bắt những cơ hội bên ngoài. Đôi khi, những cơ hội bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp do có những điểm nghiệp bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này. Doanh nghiệp thường lựa chọn chiến lược hợp tác trong trường hợp này. Tìm cách khắc phục điểm nghiệp bằng việc hợp tác với các đối tác có nguồn lực mạnh có thể bù đắp cho điểm nghiệp của mình. Ví dụ, một doanh nghiệp có điểm yếu về công nghệ, chiến lược WO khả thi có thể là tiếp nhận kỹ thuật công nghệ mới bằng cách liên doanh với công ty có khả năng về lĩnh vực vừa nêu.
Các chiến lược ST, sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để né tránh hay giảm thiểu những thiệt hại do ảnh hưởng của các mối đe dọa từ bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một doanh nghiệp mạnh luôn có đủ khả năng né tránh hoặc vượt qua những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài. Doanh nghiệp sẽ tìm cách tự bảo vệ mình bằng cách tạo ra những rào cản nhập cuộc đối với các đối thủ cạnh tranh dựa vào những điểm mạnh vốn có của mình.
Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ, khắc phục những điểm yếu bên trong để né tránh những mối đe dọa của môi trường bên ngoài. Một doanh nghiệp phải đối đầu với vô số những mối đe dọa bên ngoài, trong khi bên trong tồn tại không ít điểm nghiệp có thể sẽ lâm vào tình trạng ngừng hoạt động. Trong thực tế, một doanh nghiệp như vậy thường phải vật lộn đấu tranh để tồn tại, bàng cách liên kết, thậm chí tuyên bố phá sản hay chịu vỡ nợ. Chiến lược chủ nghiệp của các doanh nghiệp trong trường hợp này sẽ là thu hẹp hoạt động hoặc rút lui.
Con người luôn có vị trí quan trọng trong mọi lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp và được coi là một nguồn lực quan trọng. Thông qua nghiệp tố con người, các khâu của quá trình quản trị chiến lược được thực hiện có chất lượng cao. Việc đánh giá nhân sự trong doanh nghiệp thường dựa trên việc xác định số lượng người có năng lực, trình độ văn hóa, trình độ nghiệp vu khả năng thu hút, lưu giữ và khai thác người cỏ tàichính sách khuyến khích và khen thưởng, hệ thống giao tiếp, vấn đề tiền lương và cách thức tuyển dụng. Đánh giá hoạt động nhân sự sẽ chú trọng đến việc tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ, đánh giá và động viên nhân viên.
Việc tuyển dụng được người lao động đáp ứng yêu cầu công việc vềsố lượng và chất lượng sẽ là cơ sở đảm bảo triển khai những hoạt động chứcnăng củadoanh nghiệp. Mô tả yêu cầu công việc có được xây dựng chi tiếtvà rõ ràng khi thực hiện tuyển mộ hay không sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến việc tuyển chọn được lao động đáp ứng đúng yêu cầu của doanh nghiệp. Sau khi tuyển dụng, doanh nghiệp có các chương trình đào tạo phù hợp cũng sẽ giúp cho việc nâng cao năng suất lao dộng. Ngoài ra các chính sách tiềnlương, các chế độ phúc lợi, khen thưởng phù họp cũng là những nghiệp tố cótác dụng động viên, khuyến khích người lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp hoặc nỗ lực nâng cao hiệu quá công việc. Phong cách lãnh đạo của người quản lý cũng có tác động nhiều đến người lao động. Đánh giá tất cảcác khâu trong hoạt động quản trị nhân sự của doanh nghiệp sẽ giúp chodoanh nghiệp nhận diện rõ những điểm mạnh trong công tác nhân sự cũngnhư những hạn chế cần lưu ý.
Kết quả của phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp sẽ là danhsách những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Bên cạnh đó những cơhội và nguy cơ mà doanh nghiệp gặp phải mà doanh nghiệp đã nhận diện được từ việc phân tích môi trường kinh doanh cũng đã được liệt kê. Nhiệm vụ của nhà hoạch định chiến lược là tổng hợp những kết quả phân tích môitrường để làm cơ sở hoạch định chiến lược. Phân tích điểm mạnh, điểm nghiệp,cơ hội và nguy cơ được gọi tắt là ma trận phân tích SWOT (Strengths – điểmmạnh, Weaknesses – điểm nghiệp, Opportunities – cơ hội, Threats – nguy cơ).
Mục đích của việc phân tích này là kết hợp giữa những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp với các nguy cơ và cơ hội thích hợp, giúp doanh nghiệp tận dụng, khai thác được các cơ hội từ phía thị trường trên cơ sờ phát huy những điểmmạnh của mình và hạn chế được những nguy cơ đe dọa từ môi trường.
Để xây dựng ma trận phân tích SWOT, trước hết doanh nghiệp phải liệt kê những điếm mạnh, điểm nghiệp, cơ hội và nguy cơ chủ yếu theo thứ tự tiên. Tiếp đó, doanh nghiệp tiến hành so sánh từng cặp nghiệp tố đề có sự phối hợp phù hợp.
Điểm mạnh:
Các điểm mạnh của doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị trường chủ chốt. Doanh nghiệp có thể xác định lợi thế của doanh nghiệp là gì? Công việc nào doanh nghiệp làm tốt nhất? Nguồn lực nào doanh nghiệp có thể khai thác và sử dụng?…
Điểm nghiệp:
Những điểm nghiệp của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các nghiệp tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp cần xác định hoạt động nào doanh nghiệp làm chưa tốt? cần phải thiện điều gì? Nguồn lực nào doanh nghiệp còn thiếu hoặc chưa có? Vì sao đổi thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn?…
Cơ hội
Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi về công nghệ hay các nghiệp tố môi trường trong và ngoài nước, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, từ sự thay đổi. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Doanh nghiệp phải rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không? Cơ hội tốt đang ở đâu? Nghiệp tố môi trường nào đang tạo thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp? Doanh nghiệp cũng có thể rà soát các nghiệp điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu khắc phục được các điểm nghiệp.
Thách thức:
Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn về chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu… Doanh nghiệp cần nắm rõ những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Nhu cầu của kháchhàng có thay đổi hay không? Công nghệ mới xuất hiện có nguy cơ gì với hoạt động của doanh nghiệp?…
Hoạt Nghiên cứu và phát triển
Hoạt động nghiên cứu và phát triển có thể đưa doanh nghiệp đến thành công trong ngành nhưng cũng có thể làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các đối thủ cạnh tranh. Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong đối mới sản phẩm và quy trình hoạt động của doanh nghiệp.
Việc đưa ra các sản phẩm mới, bổ sung các tính năng công dụng cho sản phẩm hiện tại, thay đổi quy trình hoạt động… cỏ thể giúp doanh nghiệp có những lợi thế về chi phí hay sự ưu việt trong sản phẩm để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Khi phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển, doanh nghiệp cần đánh giá những nội dung liên quan đến hoạt động này như đội ngũ nhân lực nghiên cứu, ngân sách dành cho hoạt động, hiệu quả của hoạt động thểhiện qua kết quả kinh doanh, chi phí dành cho hoạt động này… Doanh nghiệp có bộ phận nghiên cứu và phát triển riêng hay phải thuê ngoài để phát triển các sản phẩm mới? Mức độ đầu tư vào trang thiết bị, điều kiện cơ sở vật chất cho bộ phận nghiên cứu như thế nào? Ngân sách hàng năm dành cho nghiên cứu phát triển sản phẩm mới cao hay thấp? Những ý tướng, phát minh sáng chế mới có phát huy hiệu quả thực tế hay không? Có dễ dàng triển khai vào thực tiễn hay không?
Tài chính, kế toán
Đối với các doanh nghiệp, phân tích tình hình tài chính có vai trò quan trọng trong quá trình chuẩn bị thông tin để xây dựng chiến lược. Tài chính là điêu kiện cần thiết để triển khai các hoạt động chức năng khác của doanh nghiệp. Tình hình tài chính của doanh nghiệp có ảnh hưởng đến việc lựa chọn và thực hiện chiến lược của doanh nghiệp.
Để đánh giá về tình hình tài chính, doanh nghiệp có thể sử dụng các chi tiêu tài chính tổng quát như tổng tài sản, tổng nguồn vốn, cơ cấu nguồn vốn của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có tổng vốn kinh doanh lớn cũng là một điểm mạnh so với các doanh nghiệp khác. Tuy nhiên nếu trong cơ cấu nguồn vốn mà tỷ lệ nguồn vốn đi vay quá lớn cũng có thế là một khó khăn cho doanh nghiệp nếu muốn huy động thêm nguồn vốn cho các hoạt động kinh doanh trong tương lai. Doanh nghiệp cũng có thể đánh giá kết quả kinh doanh qua các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận…
Việc phân tích, đánh giá tình hình tài chính dựa trên các số liệu kế toán. Vì vậy sự chính xác trong số liệu, sổ sách kế toán, cách xác định tỷ lệ khấu hao, xác định giá trị hàng tồn kho… cũng ảnh hưởng đến kết quả phân tích tình hình tài chính. Ngoài ra, đặc điểm của các lĩnh vực hoạt động kinh doanh cũng sẽ có tác động đến các chỉ số tài chính của doanh nghiệp. Việc nhận diện những điểm mạnh, điểm nghiệp của doanh nghiệp trong hoạt động tài chính cần lưu ý đến tất cả những nghiệp tố này để có thể đưa ra nhận định phù hợp, chính xác.
Đọc thêm tại:
Chức năng sản xuất trong hoạt động kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi các nghiệp tố đầu vào thành các nghiệp tố đầu ra như các loại dịch vụ, bán thành phẩm, thành phẩm… ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Đây là một hoạt động chủ nghiệp của doanh nghiệp, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến thành công của doanh nghiệp.
Phân tích chức năng sản xuất là nội dung phân tích năng lực bên trong rất quan trọng. Hoạt động sản xuất liên quan trực tiếp đến chất lượng, chi phí và giá cả sản phẩm, là những ưu thế cạnh tranh chủ nghiệp của sản phẩm trên thị trường. Việc phân tích tập trung chủ nghiệp vào đánh giá năng lực sản xuất, quá trình sản xuất, chất lượng, chi phí của doanh nghiệp. Việc xác định đúng những điểm mạnh, điểm nghiệp trong chức năng sản xuất sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra những quyết định phù hợp. Khi doanh nghiệp có thể tạo những sản phẩm có giá thành thấp, chất lượng cao thì hoạt động củadoanh nghiệp xét về tổng thể sẽ rất thuận lợi, từ hoạt động marketingđến bán hàng và dịch vụ sau khi bán.
Tổ chức hợp lý các khâu của quá trình sản xuất sẽ có tác động đến quá trình vận chuyển, lưu trữ nguyên vật liệu, hiệu quả sử dụng máy móc, trang thiết bị. tính đồng bộ của máy móc thiết bị. Doanh nghiệp cần xem xét mức độ hợp lý trong bố trí máy móc thiết bị đang ở mức độ nào? Doanh nghiệp cần đánh giá về năng lực sản xuất so với các đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp có khả năng sản suất quy mô lớn sẽ có điều kiện để khai thác lợi thế theo quy mô, giảm chi phí sản xuất. Tính linh hoạt của trang thiết bị khi có sự biến động của môi trường kinh doanh cũng là một nội dung cần lưu ý. Doanh nghiệp cùng cần đánh giá về quy mô sản xuất tối ưu của mình? vấn đề lưu trữ, bảo quản sản phẩm của doanh nghiệp như thế nào? Khoảng cách giữa địa điểm sản xuất và địa điểm phân phối có hợp lý không? Chi phí quản lý hàng tồn kho cao hay thấp? Chất lượng của sản phẩm, dịch vụ cũng là một nghiệp tố không thể bỏ qua khi đánh giá hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải xác định chất lượng sản phẩm của mình cao hay thấp hon so với các sản phẩm cạnh tranh? Hệ thống quản lý chất lượng trong doanh nghiệp được tổ chức có hiệu quả không?
Một nghiệp tố quan trọng không thể không phân tích trong chức năng sản xuất đó là lực lượng lao động trực tiếp và gián tiếp. Doanh nghiệp cần đánh giá về chất lượng và số lượng nguồn nhân lực sản xuất của mình, tỷ lệ giữa cán bộ quản lý và công nhân có phù hợp không? Trình độ của người lao động ở các vị trí khác nhau có đạt mức yêu cầu tối thiểu chưa? Động cơ làm việc, khả năng sáng tạo và năng suất lao động của nhân viên như thế nào?
Từ khóa tìm kiếm nhiều: vai
trò của chiến lược kinh doanh, tầm nhìn chiến lược
Một phương pháp khác cũng được sử dụng để đánh giá những diêm mạnh và điểm nghiệp của doanh nghiệp đó là đánh giá các hoạt động chức năng. Tiếp cận dưới góc độ chuỗi giá trị với giả thuyết tất cả các doanh nghiệp đều cần khách hàng và cần tạo ra giá trị tốt nhất cho khách hàng đê có được lợi thế cạnh tranh, phương pháp phân tích các chức năng của doanh nghiệp lại cho rằng bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều có các chức năng cần thực hiện. Trong quá trình triển khai hoạt động của mình, doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hoặc không tốt các hoạt động chức năng của mình. Phân tích các hoạt động chức năng này giúp xác định những điểm mạnh và điểm nghiệp của doanh nghiệp.
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, tức là khả năng kiểm soát các chìa khóa thành công, phụ thuộc vào việc tạo ra và duy trì các năng lực riêng biệt. Các năng lực riêng biệt này được tạo nên từ chính các chức năng hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích các bộ phận chức năng chính cho phép doanh nghiệp phân tích sâu về các nguồn lực của doanh nghiệp, cho phép đánh giá các nguồn lực, khả năng và các tài sản hiện có của danh nghiệp. Nội dung phân tích này tập trung vào hoạt động chức năng chính như sản xuất, marketing, nhân sự, tổ chức quản lý…
Marketing
Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phần tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các hoạt động giúp doanh nghiệp tạo ra và duy trì các mối quan hệ, trao đổi với khách hàng, giúp doanh nghiệp nám bắt được nhu cầu, thị hiếu của thị trường, hoạch định các chiến lược markếtíng phù hợp với thị trường. Thông thường, để phân tích, đánh giá hoạt dộng marketing của doanh nghiệp, người ta thường tập trung vào phân tích các vẩn đề cơ bản sản phẩm, khách hàng, hệ thống phân phối, hoạt động truyền thông quảng cáo… Doanh nghiệp cần phải đánh giá năng lực thực hiện hoạt động marketing qua các nội dung cụ thể.
Doanh nghiệp có tiến hành phân tích khách hàng thường xuyên hay không? Có dừ liệu đầy đủ về khách hàng hay không? Sản phẩm của doanh nghiệp cỏ chất lượng tốt không? Khả năng đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng như thể nào? Khả năng bán sản phẩm hay dịch vụ nào đó cua doanh nghiệp như thế nào? Các hoạt động quảng cáo, khuyến mại, truyền thông đại chúng, quan hệ với khách hàng, các nhà phân phối có được triển khai phù hợp hay không? vấn đề định giá sản phẩm có thống nhất, linh hoạt hay không? Khả năng kiểm soát giá cả của doanh nghiệp như thế nào? Doanh nghiệp kiểm soát kênh phân phối như thế nào? Hệ thống phần phối có bao phủ được thị trường mục tiêu hay không? Các nguồn lực doanh nghiệp dành cho hoạt động marketing như ngân sách, nhân sự… có dầy đủ, họp lý không?. Doanh nghiệp có thể lập một bảng câu hỏi và thông qua việc trả lời, doanh nghiệp sẽ xác định những điểm mạnh và điểm nghiệp trong hoạt động marketing của mình.
Đăng ký:
Bài đăng (Atom)