Bài viết mới nhất
Có hai phương thức cơ bản để tiết kiệm chi phí đó là: Khai thác hiệu ứng kinh nghiệm và các phương thức tiết kiệm chi phí ngoài hiệu ứng kinh nghiệm. Trước khi đi vào tìm hiểu các phương thức cụ thểchúng ta cùng tìm hiểu về hiệu ứng kinh nghiệm.
Khi quan sát ngành sản xuất máy bay, người ta đã phát hiện ra rằng mỗi lần số lượng máy bay sản xuất ra được tích lũy lại lớn gấp đôi thì chi phí đơn vị giảm xuống còn 80% của mức ban đầu. Như vậy chiếc máy bay thứ 4 chi phí chỉ bằng 80% chi phí sản xuất của chiếc thứ 2, cứ như vậy chiếc thứ 8 chi phí chỉ bằng 80% của chiếc thứ 4, v.v. Vẽ đồ thị biểu diễn mối quan hệ giữa chi phí chế tạo một đơn vị sản phẩm và sản lượng tích lũy, người ta thu được một đường cong. Và đường cong này gọi là đường congkinh nghiệm (experience curve). Các điểm nằm trên đường cong này chỉ ra rằng chi phí để tạo ra một đơn vị sản phẩm giảm một lượng nào đó mỗi sản lượng tích lũy lớn gấp đôi.
Hiệu ứng kinh nghiệm là hiệu ứng có được khi sản lượng tích lũy của doanh nghiệp đạt tới điểm nằm trên đường cong kinh nghiệm. Điểm B trên hình vẽ là điểm doanh nghiệp đạt được hiệu ứng đường cong kinh nghiệm khi chi phí trên một đơnvị thấp hơn tại điểm A do sản lượng tích lũy tăng gấp đôi. Câu hỏi đặt ra là dựa trên cơ sở nào mà doanh nghiệp lại đạt tới được điểm trên đường cong kinh nghiệm, hay nói cách khác, tại sao khi tăng số lượng sản phẩm tích lũy, chi phí của doanh nghiệp lại có thể giảm được. Cơ sở cho việc hình thành đường cong kinh nghiệm chính là lợi thế kinh tế theo quy mô và hiệu ứng học hỏi.
Lợi thế kinh tế theo quy mô là chi phí của một đơn vị sản phẩm hay dịch vụ sản xuất ra giảm đi khi quy mô sản lượng tăng lên. Nguồn gốc củalợi thế kinh tế theo quy mô là khả năng dàn trải chi phí cố định cho một khối lượng sản phẩm được sản xuất ra lớn hơn. Chi phí cố định bao gồm chi phí máy móc, thiết bị, nhà xưởng, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, quảng cáo. Nhiều doanh nghiệp khai thác được lợi thế kinh tế theo quy mô đã giảm được chi phí sản xuất sản phẩm. Nhưng những tiết kiệm này cũng không thể kéo dài mãi được. Thực tế, hầu hết các chuyên gia đều đồng ý rằng sau khi quy mô hiệu quả tối thiểu của đầu ra đã đạt được thì phần chi phí tiết kiệm được nhờ lợi thế về quy mô tăng thêm là rất nhỏ. Quy mô hiệu quả tối thiểu là quy mô tối thiểu cần thiết mà nhà máy cần có để đạt được lợi thế kinh tế ở mức cao nhất. Với mức sản lượng lớn hơn mức quy mô hiệu quả tối thiểu thì việc giảm thêm chi phí là điều khó đạt được. Lúc này ngoài tiết kiệm nhờ vào quy mô, công ty còn có thể nhờ vào hiệu ứng học hỏi.
Hiệu ứng học hỏi là việc giảm chi phí nhờ vào học hỏi và tích lũy kiến thức, kinh nghiệm thông qua công việc. Như vậy, nhờ việc thực hiện lặp đi lặp lại nhiều lần một công việc theo thời gian, người lao động sẽ học được cách làm thế nào để thực hiện tốt nhất nhiệm vụ của mình. Nói cách khác, năng suất lao động tăng và chi phí cho một đơn vị sản phẩm giảm khi các cá nhân học được cách để thực hiện một công việc cụ thể có hiệu quả nhất. Tương tự như vậy, nhà quản lý cũng học được cách làm thế nào để điều hành tốt nhất các hoạt động của công ty. Do đó các chi phí sản xuất sẽ giảm xuống khi có sự tăng lên về năng suất lao động và hiệu quả quản lý. Song cũng giống như lợi thế kinh tế theo quy mô, ảnh hưởng của học hỏi chỉ quan trọng trong giai đoạn đầu của một quá trình mới và dừng lại sau 2-3 năm. Nếu như lợi thế kinh tế theo quy mô chi xét tới việc giảm chi phí với một số lượng sản phẩm tăng lên nhất định tại một thời điểm mà không xét tới tính lịch sử của tiến trình tăng số lượng sản phẩm sản xuất, còn hiệu ứng học hỏi thì lại tập trung tới nghiệp tố thời gian. Để chỉ ra được việc giảm chi phí vừa là cả một quá trình học hỏi, vừa là việc tích lũy về mặt số lượng, người ta đưa ra khái niệm đường cong kinh nghiệm như đã đề cập ở trên.
Đọc thêm tại:
- http://giaotrinhquantrichienluoc.blogspot.com/
- http://giaotrinhquantrichienluoc.blogspot.com/2015/04/quan-tri-chien-luoc-la-gi.html
- http://giaotrinhquantrichienluoc.blogspot.com/2015/07/chien-luoc-canh-tranh-khai-niem-cua.html
Giới thiệu về chiến lược cạnh tranh
Hai cơ sở rất quan trọng của việc lựa chọn và xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp là nguồn của lợi thế cạnh tranh và phạm vi thị trường mục tiêu. Kết hợp nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh với phạm vi thị trường mục tiêu cho ta có cái nhìn khái quát về các chiến lược cạnh tranh tổng quát của doanh nghiệp.
Nếu xác định doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường tổng thể dựa trên cơ sở hạ thấp chi phí thì doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp. Cũng trên thị trường lớn ấy, nếu doanh nghiệp lựa chọn nguồn tạo ra lợi thế là sự khác biệt thì tương ứng với nó là chiến lược khác biệt hóa. Nếu chọn thị trường cạnh tranh là một phân đoạn nhỏ thì ta gọi chung là chiếnlược trọng tâm. Chiến lược trọng tâm chia ra làm hai loại là trọng tâm dựa trên chi phí thấp và trọng tâm dựa trên khác biệt hóa. Cả hai chiến lược trên đầy được gọi là chiến lược cạnh tranh tổng quát. Gọi là tổng quát vì tất cả các doanh nghiệp ở mọi ngành đều có thể sử dụng, không kể là ngành sản xuất, dịch vụ hay các tổ chức phi lợi nhuận.
Khái niệm chiến lược chi phí thấp
Chiến lược chi phí thấp là chiến lược mà doanh nghiệp tập trung toàn bộ nỗ lực đề giảm chi phí. Mục đích của chiến lược chi phí thấp là đạt được lợi thế về chi phí so với đối thủ nhằm đặt mức giá thấp và chiếm lĩnh thị phần hoặc tìm kiếm lợi nhuận cao hơn khi bán với giá thị trường.
Theo đuổi chiến lược chi phí thấp đồng nghĩa với việc:
- Doanh nghiệp bỏ qua nhũng phân đoạn thị trường nhỏ hẹp mà hướng tới thị trường tổng thể. Chỉ có thị trường tổng thể, với lượng cầu đủ lớn tương ứng với cung của doanh nghiệp đủ lớn thì mới giảm được chi phí, ngược lại nếu đáp ứng các nhu cầu khác nhau trên các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém.
- Doanh nghiệp muốn trớ thành người dẫn đầu về thị phần.
- Phát triển những năng lực riêng biệt mà những năng lực này cho phép công ty tăng hiệu quả và giảm chi phí.
Từ khóa tìm kiếm nhiều:
vai
trò của chiến lược kinh doanh, tầm nhìn chiến lược
Sự thành công của một doanh nghiệp được thể hiện một cách rõ nét nhất thông qua vị trí mà nó chiếm giữ được trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh. Nếu như doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao về mặt tài chính, vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh thì đó là do doanh nghiệp biết sử dụng hợp lý những nguồn lực, năng lực mà nó tích lũy được vào các lĩnh vực hoạt động đã chọn. Để có thể duy trì các kết quả đạt được trong dài hạn, phát triển doanh nghiệp một cách hợp lý nhất đòi hỏi doanh nghiệp phải có trong tay nghiệp tố quyết định đó được gọi là lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh được xây dựng từ những đặc trưng của bối cảnh cạnh tranh và nằm ngay trong cách thức phân bổ nguồn lực riêng có của doanh nghiệp.
Theo Micheal Porter, lợi thế cạnh tranh có thể được xây dựng theo hai cách chủ nghiệp
Cách thứ nhất là làm giống như đối thủ cạnh tranh
Nhưng rẻ hơn, tức là với chi phí thấp hơn. Trong trường hợp này, doanh nghiệp sẽ có một nghiệp tố quyết định là lợi thế về chi phí so với đối thủ cạnh tranh. Khi doanh nghiệp đã kiểm soát được chi phí thì nó sẽ có một công cụ cạnh tranh rất hiệu quả đó là giá cả, công cụ này cho phép doanh nghiệp hoặc tăng lợi nhuận của mình, hoặc chiếm lĩnh thị phần của các đối thủ cạnh tranh.
Cách thứ hai là làm khác đối thủ cạnh tranh
Cũng theo Michael Porter, doanh nghiệp có thể nhắm hai mục tiêu thị trường. Hoặc là doanh nghiệp nhằm vào toàn bộ thị trường và chấp nhận đối đầu với các đối thủ cạnh tranh, trong trường hợp này mục tiêu của doanh nghiệp là sẽ trở thành người dẫn đầu thị trường (leader). Hoặc là doanh nghiệp lựa chọn chỉ nhằm vào một phân đoạn thị trường đặc biệt, với chủ đích tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh mạnh và tham vọng kiểm soát phân đoạn này.
Như vậy, theo Michael Porter thì để đương đầu với cạnh tranh, doanh nghiệp có thế lựa chọn ba kiểu chiến lược tổng quát sau đây: chiến lược chi phí thấp (cost leadership), chiến lược khác biệt hóa (differentiation) và chiến lược trọng tâm (focus). Ba kiểu chiến lược này xuất phát từ mục tiêu kiểm soát thị trường của doanh nghiệp cũng như mong muốn kiểm soát lợi thế cạnh tranh.
Một doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh (competitive advantages) khi khả năng sinh lợi của nó lớn hơn mức trung bình của các công ty khác trong ngành. Mục đích cơ bản của chiến lược là nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Vì vậy, các cấp chiến lược – chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp : các đơn vị kinh doanh, cấp chức năng hay chiến lược quốc tế – cũng đều nhằmtạo ra lợi thế cạnh tranh. Nhưng để có được lợi thế cạnh tranh, tức là khả năng sinh lợi cao hơn mức trung bình của ngành, thì doanh nghiệp phải có được các năng lực riêng biệt của mình.
Năng lực riêng biệt của doanh nghiệp là sức mạnh riêng có cho phép doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ hoặc đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, do đó đạt được lợi thế cạnh tranh. Để có nănglực riêng biệt, doanh nghiệp cán có hai nghiệp tố cấu thành là: nguồn lực và năng lực.
Nguồn lực là những tài sàn cụ thể của doanh nghiệp, có vai trò trong việc tạo ra lợi thế chi phíhoặc lợi thế khác biệt mà các đối thủ khác cũng có thể dễ dàng giành được. Các nguồn lực này bao gồm các nguồn lực như tài chính, công nghệ, nhân lực… Còn năng lực là khả năng sử dụng một cách hiệu quả các nguồn lực ấy. Khả năng này gắn liền với quá trình hoạt dộng củadoanh nghiệp, nó không phải là những thứ hiện hữu và do đó không phải dễ dàng gì mà các đối thủ có thể bắt chước được. Nhưng không phải bất kỳ doanh nghiệp nào cứ có nguồn lực và năng lực là cũng có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh. Nó chỉ là điều kiện cần còn điều kiện đủ là nguồn lực và năng lực ấy kết hợp với nhau tạo ra năng lực riêng biệt. Năng lực riêng biệt cũng còn có thể hiểu một cách tổng quát là khả năng sáng tạo, đổi mới, hiệu quả, chất lượng và được khách hàng đón nhận, qua đótạo ra được lợi thế chi phí hoặc khác biệt. Để cho dễ hiểu, ta tóm tắt quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Ví dụ khi một doanh nghiệp có các tiềm lực tài chính, cơ sở sản xuất nhờ xưởng lớn. vị trí gần nguồn nguyên liệu đầu vào thuận lợi… kết hợp với khá năng sản xuất hàng loạt với khối lượng lớn sản phẩm, kỳ năng marketing và bán hàng chuyên nghiệp, mối quan hệ đối tác chiến lược với nhiềunhu cung cấp đã tạo ra năng lực khác biệt của họ so với các đối thủ khác, đólà năng lực sản xuất với chi phí thấp. Đồng thời với chiến lược chi phí thấp, các nguồn lực và năng lực đó cũng liên tục được xây dựng và củng cố. Trên cơ sở đó doanh nghiệp có lợi thế cao về chi phí sẽ tăng tính cạnh tranh về giá. Tuy nhiên, một số doanh nghiệp khác lại có thể tập trung vào lĩnh vực nghiên cứu, xây dựng thế mạnh về công nghệ nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng các sản phẩm độc đáo về thiết kế và vượt trội về chất lượng ví dụ như Apple; hay một số khác lại tập trung vào lĩnh vực tiếp thị và bán hàng, cung cấp dịch vụ hậu mãi với chất lượng tốt. Như vậy, mỗi doanh nghiệp với các nguồn lực và khả năng sử dụng các nguồn lực riêng của mình sẽ tự tạo ra các năng lực riêng biệt giúp doanh nghiệp tạo dựng lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác trên thị trường.
Từ khóa tìm kiếm nhiều: quản
trị chiến lược là gì, kế hoạch chiến lược
Đăng ký:
Bài đăng (Atom)